La Estrategia de Innovacion de los Channel Manager

La Fragmentación del sector hotel permite que muchos jugadores sacar provecho de las múltiples oportunidades disponibles. Todo el mundo en turismo quiere estar en el partido que se juega en el campo del hotel y el alojamiento.

Minoristas, tour operadores, plataformas de distribución, empresas de tecnología y proveedores de opinión, todos quieren un pedazo de la acción. La razón es obvia a diferencia de la aviación, en este sector hay más jugadores, mucha fragmentación y más dinero. En un reciente Foro de viajes de Barclays, celebrada en Londres, Paul Evans, Director Ejecutivo en Lowcost Travel Group, dijo: “Fijarse en Booking.com y Hotels.com y la escala relativa del mercado de hoteles. En el largo plazo, la gente estará más cómoda reservando vuelos directamente. El mercado hotelero está mucho más fracturado, así que nos enfocamos en el crecimiento de nuestro negocio de producto hotel. Además a diferencia del sector de la aviación, el sistema de distribución de habitaciones de hotel no está avalado por la tecnología potente y eficiente, podría decirse que por sistemas más bien anticuados, encarnados por los GDS, lo que significa de entrada que simplemente conseguir el producto, en sí mismo, es problemático” según Evans; Ha habido algo de un estancamiento en los negocios de los gigantes tales como Booking.com y Hotels.com en firma de Hoteles, aunque en algunos países queda mucho trabajo por hacer, para conseguir atraer a una larga cola de proveedores, como por ejemplo (Sur de Italia es un territorio por explorar todavía), no obstante gran parte del trabajo está hecho”.

Tanto es así que, según recientes revelaciones del GDS Travelport, afirma que sus habitaciones y motor de reservas de hotel incluyen más de 450.000 de los 500.000 hoteles que existen en el planeta. El CEO de Travelport Gordon Wilson ha afirmado: “Creo que tenemos la oferta más completa de propiedades hoteleras reservables, que cualquier otra herramienta en el mercado. Y queremos seguir teniendo la oferta más completa que nadie en el mercado.”

Este agregador de agregadores tira de contenido en múltiples fuentes, incluyendo los Booking.com y Hotels.com, así como otros grandes bancos de camas. Uno de los resultados de este acaparamiento de contenido, es que la ruta al mercado de una cama de hotel, solo puede pasar a través de una red desconcertante de muchas capas, cada con su parte de acción y de búsqueda de beneficio.

Compartir y compartir por igual

Todos los bancos de camas tienen ofertas recíprocas, lo que significa que comparten todo su contenido con el otro, algunos ni tan sólo de sus propias habitaciones por contrato, simplemente empaquetan el contenido de otros y acuerdan distribuirlo con minoristas.

La implicación de esta situación es un incremento significativo en la dificultad en conseguir una verdadera exclusividad de trato o propiedad. Los minoristas buscan el volumen para justificar costos. Caso contrario son los Tour operadores, Thomson como primera opción, que usan su poder para llenar el hotel para conseguir la exclusividad, estamos de acuerdo en que es una estrategia exitosa, mientras sean capaces de cumplir. En última instancia el consumidor, no tiene ni idea que ha reservado la habitación del hotel ha transitado a través de este complejo entramado de relaciones comerciales. A nuestro juicio a futuro, parece improbable que esta situación tenga mucho recorrido, ya que las cadenas de distribución complejas y enrevesadas no son necesariamente la opción más transparente para el producto final.

Y al igual que en el sector de la aviación, los propietarios del hotel también están despertando al hecho de que también pueden ser minoristas y retomar el control de la comercialización del producto. Como Marriot International invierten enormes cantidades de capital, por ejemplo, situándose como uno de los principales minoristas del mundo móvil después de haber sido un “early adopter” de una plataforma que está demostrando ser una bendición en la ventana reservas de última hora. Roomkey.com es una iniciativa lanzada por algunas de las cadenas de hoteles más grandes del mundo para impulsar las ventas directas. Los propietarios del hotel también buscan la diferenciación del producto y marketing dirigido al cliente con formas cada vez más sofisticadas de “yield management”.

Así que mientras los sistemas de distribución de habitación de hotel empujan al sector a una mayor mercantilización, los hoteleros y algunos terceros están encontrando formas de resistirse.

Channel Management

El intuitivo sistema de dynamic packaging del tour operador iVector, que era propiedad del grupo de viajes Lowcost hasta diciembre pasado, fue creado para atraer a los hoteleros y ajustar proactivamente su oferta, para seguir siendo competitivos. Andy Keeley director comercial dijo: “la firma había respondido a las demandas de mayor control, por parte de los hoteleros”. En particular gracias al ascenso de las prominentes sociedades de gestión de canal; EZYield, RateTiger y Siteminder. Revisando la evolución del su sistema en concreto, según Kelly, “Quizás lo que realmente cabe destacar como elemento diferencial, fue el aumento de las interfaces de Channel Management – “en la actualidad hay seis, cuando hace tan solo unos meses se disponíamos de dos”.

Keeley dijo, “el gran impacto de los channels managers está en que ya seas un agente de viajes online (OTA), un tour operador u ocio tradicional o agente corporativo, permiten una relación más directa con el hotelero o proveedor”. Mientras que a través de un intermediario de agregación como un banco de camas el enlace se rompe. Por tanto, el minorista sólo será capaz de trabajar con la asignación fija de precios, que los intermediarios hayan negociado y transmitido.

Los channels manager abren la posibilidad de establecer un vínculo mucho más dinámico y sofisticado con sus socios minoristas y hoteleros. Permiten fijar la mejor tarifa disponible, y los proveedores de habitación de hotel son capaces de manejar las variables de inventario y precio para diferentes canales de acuerdo con su experiencia y necesidad.

Desde un punto de solución tecnológica acercan al hotel un nivel de sofisticación técnica con modelos de negocio innovadores basados en los costos por servicio. El alto nivel de interoperabilidad permite a los propietarios de los hoteles sacar más partido de los sistemas organizativos existentes al tiempo que permiten una evaluación rápida del ROI, centrado en términos de generación negocio y reducción de costes operativos, más que en  retorno de inversión pues ésta suele ser, en la mayoría de los casos conocidos, prácticamente cero.

Adaptar la Oferta

En función a la producción de Reservas, el volumen del inventario disponible en cada canal puede aumentarse o disminuirse para conseguir el rendimiento esperado. Este modelo que está emergiendo rápidamente y son los minoristas más eficaces quienes optan a tener condiciones particulares, ofertas específicas y acuerdos de asociación que se adapten a ellos.

La aparición del manejo del canal está definitivamente aliada con una adopción más general de formas abiertas de la tecnología API, que prometen incorporar capacidades de negocio mucho más colaborativas. En esta línea el modelo “push” permite al hotelero controlar en todo momento el inventario y las tarifas, en lugar de que el intermediario envíe solicitudes de disponibilidad y reciba respuesta. Los channels manager principales están desarrollando estándares de datos a través de protocolos específicos de próxima generación, que permitirán a los hoteleros eludir el desconcertante número de intermediarios. Además permitirán reducir la necesidad de sistemas de alto rendimiento para asegurar la venta, ya que los minoritas OTA, sincronizan a través de estos protocolos con el hotel tarifas, inventarios y reservas en sus propios sistemas, permitiendo que cada actor utilice sus propios sistemas. Channels Manager como Dingus Services trabajan activamente con minoristas OTA, en el diseño e implantación de API basados en este principio para permitir un mayor control del producto y una relación directa con sus clientes.

Disponer de proveedores intuitivos y transparentes para los Hoteleros que permitan asegurar la comercialización del producto adecuado en su momento y en el precio justo, se ha convertido en una necesidad que empiezan a evaluar de forma muy consistente los diferentes “players” del mundo de la comercialización. Establecer una integración profunda es deseable y muy importante. Ningún hotelero puede permitirse, hoy en día no estar disponible en los gigantes booking y expedia.

Las promesas de mayor sofisticación en las formas de merchandising en los sistemas de distribución de los minoristas, deben verse recompensadas por sus conocimientos dentro de nichos y capacidad de retener margen, mientras ello signifique que los Hoteles llegan a su público objetivo ideal más eficazmente.

En esta línea la aportación de los channels manager a la gestión de producto hotel, está derivando en algo más que una simple conectividad más o menos operativa con un portfolio de canales de venta actualizado de forma continua. Éstos tienen un papel cada vez más importante en cuanto a las inversiones continuas que realizan en diseños de API e interfaces de gestión que permitan al hotel asegurar niveles de comercialización óptimos vía soluciones tecnológicas que solucionen los retos que se presentan por la necesidad cada vez más acuciante de interoperabilidad entre sistemas heterogéneos, como los control de los comentarios de los clientes (además de las emergentes en redes sociales en general), el control de la reputación de marca, control de los pagos, integración con sistemas legados, o las emergentes tecnología de análisis y predicción basados en la pujante tecnología para el análisis de información que se conoce como Big Data.

El Channel manager se está mostrando cada vez más como un facilitador tecnológico de negocio, con una gran carga de innovación continua, aplicada directamente al negocio. Para ello invierten gran parte de sus recursos en desarrollo de herramientas que permitan cubrir las necesidades tanto de la oferta como de la demanda para sus clientes.

La potencialidad de este tipo de soluciones es directamente proporcional a la del producto que distribuyen, por lo tanto los channels manager deben asumir un compromiso ineludible con la innovación y el desarrollo para mantener sus cuotas de mercado y fidelizar a sus clientes.

En definitiva, la tecnología moderna implica altas cotas de especialización y de conocimiento sobre el producto al que va dirigido. Los channels manager disponen, como se argumenta en este artículo, de ambas características. Ello les permite ser un “player” necesario en el juego de la distribución del producto hotel y se demuestra al ser integrados de forma paulatina, en las propias estrategias comerciales de sus clientes.

Fuentes Consultadas: Hotelmarketing.com / Travolution.com / Tnooz.com

4 Maneras en que la tecnología está transformando el negocio

Releyendo temas de meses atrás, me asalta a la vista un blog muy interesante publicado por Greg Satell hace exactamente un año.

En momentos donde todo el mundo identifica la innovación, como uno de los factores clave para revertir la situación económica en la que nos encontramos, este artículo que habla concretamente de la innovación en tecnología, se me antoja todavía más actual, pues entiendo que los niveles de concienciación sobre esta necesidad están más consolidados que entonces.

Se sugiere, mirar las empresas que han tenido éxito pero no pararnos a admirar embelesados el fruto del éxito, sino más bien analizar las veces que estos visionarios, fracasaron antes de su zenit. Este artículo al que hoy hacemos referencia nos recordaba un estudio ad-hoc realizado por el profesor Clyton Christensen de la Harvard Business School, sobre el por qué las empresas fallan. El resultado del estudio fue poco menos que sorprendente. Éste encontró que los cambios de tecnología pueden cambiar radicalmente los principios empresariales. La tecnología sigue evolucionando y es necesario tener en cuenta algunos preceptos a la hora de dirigir nuestros negocios.


1. Pensamos en términos lineales, pero la tecnología avanza a un ritmo exponencial

En las escuelas de negocios se nos enseña a ser lógicos y metódicos, pero la verdad es que no somos tan radicales como nos gustaría pensar. Los ejecutivos necesitan tomar miles de decisiones y la velocidad es importante, en consecuencia se toman atajos, basándose en reglas generales para llenar las lagunas de datos.

Por lo tanto, a menudo extrapolamos usando la experiencia personal, para hacer juicios de sentido común. El problema es que ese ambiente de negocios actual está plagado de curvas dobles y leyes digitales no lineales.

Lo que impulsa el cambio es en realidad, el cada vez mayor contenido informativo de nuestros productos y servicios. Utilizamos para operar una economía de átomos, en el que valor creado se mide mediante la transformación de materia y energía.

El pionero en tecnología Ray Kurzweil predice que en el futuro, “todas las tecnologías se convertirá esencialmente en tecnologías de la información, incluida la energía.” Por lo tanto nos enfrentamos a una norma donde los avances se medirán en ritmos exponenciales.

2. La ventaja de trabajar a gran escala ha disminuido

Por ejemplo, los bancos solían situarse en edificios grandes, ornamentados que irradien respeto por el tamaño. La idea era que gran escala significada seguridad. Si se hacían negocios con una empresa de gran escala, implicaba tener la seguridad en el proyecto. Hacer negocios con una empresa grande significaba asegurar el tiro y el futuro de sus proyectos.

Pero eso fue entonces, ahora ya no es así. De las 500 empresas en la lista original de Fortune, sobre las compañías más grandes, sólo 71 quedaban a partir del 2008. Su gran escala no les proporciona aislamiento de las fuerzas del mercado. Mientras que, empresas como Google, Facebook ó Instagram, van para arriba como un resorte, convirtiéndose en empresas miles de millones de dólares de la noche al día.

Esa es la esencia de la nueva economía semántica. Hoy todas las empresas pueden acceder a recursos que antaño solían estar disponibles sólo para los grandes. Ya sea infraestructura en la nube, fabricación o Capital Riesgo ó crowdfunding, todo es accesible con independencia del tamaño. Quedan muy pocas industrias que conserven barreras de entrada.

Hoy en día una de las únicas y principales ventajas que les queda a los jugadores de gran escala, es la posibilidad de contratar a los grupos de presión a través de asociaciones de comercio y generalmente más que fuerza se demuestra lo contrario.

3. Los modelos de negocio ya No duran

En la era industrial, el modelo de negocio de la empresa no cambiaba mucho a través del tiempo. El modelo de una que empresa sería la de crear, entregar y capturar valor, podía permanecer bastante constante durante generaciones. A tal efecto las prácticas de gestión se centraron sobre todo en la ejecución. Si podía mover hombres y material eficientemente, comprar por un dólar y vender por más de 1 tendrías éxito en la mayoría de los casos.

Como Saul Kaplan acertadamente señala en su excelente libro, La fábrica de innovación de modelo de negocio, esto ya no es cierto. Ya no podemos esperar grandes trastornos en cualquier industria para tener una oportunidad, ello unido a las pocas ventajas del tamaño implica que nadie es inmune, ergo los modelos se tienen que adaptar necesariamente.

Por si fuera poco este proceso se está acelerando. Los ciclos tecnológicos se comprimen y los ciclos de planificación luchan por mantenerse al día, por lo que la necesidad de experimentar crece en detrimento de la planificación. Esta realidad está creando un cambio tan sus sustancial como estratégico, donde la propia estrategia se convierte en un elemento emergente, colaborativo y Bayesiano.

4. La regla del mínimo común denominador

En 1969, mientras que los hippies estaban haciendo su peregrinación a Woodstock y Niel Armstrong se estaba preparando para su “moonwalk”, Peter Drucker estaba prediciendo “oncoming” de una nueva era, que él llamó la economía del conocimiento, donde los administradores tendrían que supervisar a los subordinados que dispondrían de conocimientos de los que ellos mismos carecían.

Una de las principales ramificaciones claves que pronosticó, fue que tenemos que tratar a casi todo el mundo como si fueran un voluntario. Ninguna cantidad de supervisión y auditoría puede ser suficiente. Así el control se convierte en una ilusión peligrosa en la economía del conocimiento.

El resultado es que estamos a merced del mínimo común denominador. Dicho de otra forma las empresas exitosas se caracterizan por el genio de sus directivos, pero el desempeño de éstas siempre estará determinado por el mínimo común denominador.

La paradoja Hobbesiana sostiene que los costos de aplicación niegan la eficacia de cualquier norma que la mayoría no quiere seguir. Hay que tener mucho cuidado los “lunáticos” que pululan por todas las empresas y que son perfectamente capaces de crear sus propias reglas y llevarlas a cabo sin dejar que los ejecutivos las conozcan. Los buenos gestores en los negocios actuales deben ayudan a jubilarlos rápidamente.

Las ramificaciones de una economía de la información y la aceleración del cambio

Aunque no hay ninguna falta de discusión sobre la era digital, no estoy seguro de que se haya aceptado plenamente las consecuencias de la transición de átomos a bits.

No es sólo que la tecnología se mueve más rápido, la tasa de cambio se está acelerando realmente, alterando la lógica por la que necesitamos funcionar. Nuestra experiencia y la intuición nos llevan a asumir un ritmo mucho más lento.

Además, a medida que aumenta el contenido de la información de productos y servicios, cambia la economía. Mientras que los costos de material y energía se vuelven menos importantes, el componente de información resulta exponencialmente más eficiente. Lo hemos visto en los ordenadores tanto a nivel de hardware como de software, pero ahora incluso lo estamos viendo en también, en ciencias de la vida.

Mires donde que mires, la eficiencia es estar automatizado. Las capacidades de las máquinas están reemplazando a los humanos en todas las tareas excepto en una: la capacidad de interactuar entre sí. Esa es la esencia de la nueva economía de la pasión.

En una era completamente automatizada, lo verdaderamente valioso será el espíritu humano.

LA INNOVACION EVOLUTIVA

La innovación empresarial tiene mucho en común con su teoría de la evolución, sobre el origen de las especies. Ah, pero con qué facilidad descuidamos y olvidamos lo que significa la innovación evolutiva, sobre todo cuando nuestra atención se centra en la innovación revolucionaria, mucho más atractiva.

Permítame descomprimir un poco, los paralelismos entre las teorías de Darwin y la innovación empresarial. Hay unos puntos importantes.

Primero, Darwin postula que todo puede atribuirse a un ancestro común. Traducción comercial: cada idea tiene elementos del pasado. Tomar la famosa línea de montaje de Henry Ford, que revolucionó la fabricación. Fue en realidad, de una parte flujo prestado de molinos y fábricas de conservas, de otra parte estandarizando piezas de herramientas de las máquina y transportadoras y finalmente de las industrias empaquetadorasde carne y elaboración de la cerveza. Mezclar, revolver y a cocer en el horno.

Segundo, es idea de Darwin también que rasgos similares convergen en un nuevo organismo. La tecnología del Smartphone, que combina la telefonía, software, mensajería de texto, correo electrónico, navegación por internet, grabación de voz, pantalla táctil, video, música y fotografía. Convergencia está en todas partes.

Tercero, la supervivencia del más apto de Darwin, por la que la falta en la realización de pequeñas adaptaciones conduce a la extinción. Hoy en día el siguiente paso en el uso del software es la suscripción.

Dicho lo cual, no hay mucho nuevo bajo el sol. La mayoría de los supuestos avances revolucionarios, sino más que pequeñas realidades, combinadas, sintetizadas y adaptadas para una nueva aplicación. Es casi imposible encontrar una gran innovación que no se base en algo que no exista previamente.


Dilema de Da Vinci

Pensemos en el genio solitario durante un minuto. Leonardo Da Vinci era fuente inagotable de grandes y originales ideas. Cientos de ideas brillantes e ingeniosas, muy adelantadas a su tiempo que llenaron páginas y páginas de sus cuadernos legendarios. Donde permanecieron, hasta que los innovadores en otra época las recobraron y las transformaron en algo realmente viable.

La historia se repite. Es comúnmente conocido que Apple no ideó su interfaz gráfica, Xerox lo hizo. Pero Steve Jobs se apropia de la idea y la convierte en un concepto viable comercialmente. Apple había dado en el clavo, continuó perfeccionando esta innovación y dio como resultado una solución que cambió el mundo de la movilidad.

Por lo tanto las ideas de Da Vinci rara vez ven la luz como inicialmente fueron concebidas. ¿Son valiosas? Absolutamente! El punto que destacamos aquí, es que sin la innovación evolutiva que las haga útiles, la brecha entre la idea y la aplicación es tan amplia que las personas no sólo no pueden conseguirlas, es que no pueden incluso ni verlas. De hecho todos nosotros, nos resistimos a una idea novedosa, por el hecho de serla, hasta que alguien es capaz de escalarla a niveles terrenales, es capaz de esculpirla, perfeccionarla y convertirla en algo manejable, aceptable y útil.

Como las ideas de Da Vinci, las grandes ideas suelen tener plazos de ejecución enormes. Sin embargo para la empresa dominante, que pretende lograr y mantener el éxito continuo a través de un progreso constante, el poder real de innovación vive en la más en la cantidad y la inmediatez. Por ello la innovación continua, incremental y evolutiva obtiene poca atención y mucho menos respeto.

Muchos de los directivos tienen la visión que la innovación evolutiva da más problemas que el valor que genera. Esto es un error, derivado de un planteamiento corto placista de la estrategia de la innovación. El error es comparable al de poner todos los huevos en la misma cesta, en el caso por ejemplo de inversiones en el mercado de valores. Tomando la tesis del premio noble de economía James Tobin que aconseja la diversificación y la selección de cartera, de no hacerlo estás a merced del mercado sin protección. Es arriesgado y temerario. Con la innovación pasa exactamente lo mismo.

¿Por qué la falta de respeto?
Podemos pensar en varias razones

En primer lugar, existe el enfoque de la visión de túnel sobre el crecimiento de ingresos, que es mucho más emocionante, que la mejora del beneficio. No olvidemos la enorme inversión que tendría que hacer frente para diseñar, desarrollar y probar un nuevo producto o servicio que pudiera hacer crecer un 100% los ingresos. Mientras tanto, las innovaciones encaminadas proyectos concretos y evolutivos se pueden financiar con los propios beneficios generados con los nuevos productos y servicios.

La historia reciente en el mundo de los negocios nos dice que el concepto “Mejora continua” pasó a ser uno de una serie de esfuerzos orientados a la calidad a mediados de los noventa y quemados por una sencilla razón: el síndrome de la bala de plata, también conocido como las píldoras mágicas para los males del negocio.

Diferentes etiquetas le podemos colgar a este síndrome, gestión de la calidad, “Lean-Thinking”, “reengineering”, ninguna de ellas fue tomada seriamente como una disciplina ni siquiera fueron interiorizadas. En consecuencia, no hubo ningún aprendizaje profundo ni capacidad de construir algo nuevo. Los gerentes querían excelencia, pero no querían poner el esfuerzo en lo que realmente la genera. Lo querían barato y además querían atajos para mostrar resultados rápidos. Sin duda se trató de planteamientos reaccionarios centrados en el cumplimiento y corrección pero no en arreglar defectos, no en buscar lo óptimo o lo ideal para realizar algo.

Hubo un enorme fracaso a la hora de generar la necesaria masa de crítica para buscar pro actividad con la que seguir adelante a base de proyectos individuales o de equipo. Los administradores consideraron la mejora continua como algo totalmente disgregado de la innovación, y las consecuencias se vieron en el momento de desarrollar estos “mantras”, pues era necesario inculcar una verdadera rutina en todo el sistema con la que acometer la solución de problemas mucho más duros, y entonces se cayó en la cuenta de que era necesario dar con una “nueva solución milagrosa”.

Finalmente, está la cuestión de la literatura de negocios. Con demasiada frecuencia se asocia la innovación como un tema que nos relata grandes éxitos, no las muchas debilidades y fracasos que son necesarios para conseguir verdaderos avances. Algunos pocos investigadores o autores, intentan informar no obstante, del a menudo aburrido y siempre doloroso proceso existente detrás el avance. Las historias que interesan en la literatura de los negocios son las que hablan del golpe maestro, el resultado final y las implicaciones estratégicas.

Resultado: seguimos estando bastante despistados en los rigores y beneficios de la innovación evolutiva.

La innovación debe ser una disciplina y estar institucionalizada, lo que no significa programada o empaquetada. No puede relegarse a un departamento. No se reservará para la gestión de nivel superior. No puede reducirse acciones equivalentes a la eliminación de defectos. Debe ser el núcleo creativo al trabajo diario de todos los miembros de la organización, no una actividad o evento de la línea lateral. Debe ser sobre el progreso. Debe entenderse universalmente que el camino hacia un futuro en el que todo el mundo tiene una participación.

Este tipo de disciplina requiere una evolución mental o “mindshift”, fundamental y eso la hace muy difícil, pues no existe una fórmula sencilla de llevarla a cabo. La mayoría de nosotros seremos afortunados si tenemos la oportunidad de entender y practicar la innovación como una disciplina, una forma de vida, pues solo sucede con el tiempo y a través de la experiencia. Hacerlo una y otra vez para conseguirlo.

Innovación no es algo para tomarse el tiempo de su trabajo diario para participar en, es el trabajo.

Pequeño y constante Hay que evolucionar con pequeñas innovaciones construidas a través de ideas que se puedan experimentar diariamente, de esta manera se logra la capacidad necesaria para crear la cultura de la innovación en la empresa. No hay ninguna desventaja real al cultivo de una sólida cartera de pequeñas ideas. Negociar con calderilla, permite experimentar más, obtener resultados más rápidos y aprender más rápido, sin la preocupación del riesgo y la exposición, además de generar protección ante la competencia. Cuantas más ideas pruebas más posibilidades emergen. Que a su vez alimentan nuevas oportunidades para combinar y multiplicar ideas mayores. El efecto multiplicador de ideas compuestas es enorme. Y cuando una gran idea resulte, que será cuando llegue el momento, será entonces cuando su innovación evolutiva mantendrá una ventaja competitiva y protegerá de la competencia más rápida. ¿Cómo? fácil, las evoluciones pequeñas y constantes permiten mantener los ingredientes de la “receta” secretos y a salvo de competidores. No llama la atención y además es aparentemente inconexo, difícil de entender y de valorar para alguien foráneo. En el momento de hacer públicas las innovaciones y que la competencia pueda hacerse con ellas, la rutina de la innovación evolutiva en pequeñas dosis, le permitirá estar en el siguiente escalón de la innovación. Quienes no innovan de forma evolutiva están destinados a ser los eternos seguidores. O eso, o subcontratar eternamente su innovación. Eso está bien para algunos, muchos incluso. Pero la evolución e adaptación a través de avances incrementales. Hay nada más lógico que lograr avances de forma constante, que no sea a través de una disciplina de incrementos. Así que pensad en “Darwin” y recordar: Es la incesante búsqueda de algo mejor que impulsa la innovación exitosa todos.

LA AMENAZA DEL CLOUD – PARTE II

Cinco Fases para cerrar la brecha del Cloud.

Afortunadamente para las empresas de tamaño medio que están luchando para hacer frente al gap del Cloud, existe un nuevo tipo de proveedor de servicio de alojamiento gestionado. Estos proveedores pueden proporcionar las capacidades necesarias para ayudar a las empresas cerrar dichas brechas. Estos proveedores combinan en uno, cuatro capacidades que antes sólo disponible a través de varios proveedores: Hosting Web tradicionales, Infraestructura Cloud como Servicio, Servicio Gestionado y por último Servicios Profesionales.



Esta convergencia permite a los proveedores de servicio de hosting gestionado ofrecer a las empresas de tamaño medio un enfoque de ciclo de vida para la aplicación de su estrategia en el Cloud. El ciclo de vida de adopción de esta estrategia tiene cinco fases:

  1. Diseñar
  2. Construir
  3. Migrar
  4. Administrar
  5. Proteger

En su conjunto, estas 5 fases permiten a las medianas empresa acercar los beneficios del cloud-computing asegurando una implementación y operación posterior exitosas.

Dependiendo del proveedor de servicios, la organización puede ser capaz externalizar las cinco fases de un proyecto. Aunque, si previamente se dispone internamente de recursos y capacidades, el personal de TI podría gestionar alguna de las fases descritas. La mayoría de los proyectos incluyen este tipo de colaboraciones entre personal de ambos participantes.

También es importante señalar que el uso de cinco fases no significa ni complicaciones ni retrasos en la implementación de la estrategia Cloud. Muy al contrario, siguiendo un conjunto metódico de las mejores prácticas es como aseguraremos el éxito del proyecto y su correcta finalización en el tiempo.

Fase 1: Diseño

Cada proyecto exitoso comienza con un diseño sólido. Particularmente importante para una aplicación compleja y / o misión crítica, es realizar un buen diseño, incluso para las solicitudes más simples y rutinarias. La fase de diseño comienza con un proceso de descubrimiento, donde el proveedor de servicios se desarrolla un profundo conocimiento del negocio, conocimiento técnico de recursos y requisitos de la aplicación/es.

El diseño debe cumplir los requisitos de estos 3 enunciados. Un proveedor de servicios puede utilizar la experiencia previa adquirida en proyectos similares, para elaborar un plan detallado. La fase de diseño debe culminar con una propuesta integral que describa exactamente lo que el proyecto supondrá incluyendo las tareas y responsabilidades del cliente, lo que realizará el personal de TI, las tareas del proveedor de servicios, un horario, el costo total de operación mensual, y posiblemente por una sola vez, los costos del proyecto. La mayoría de las organizaciones optan por pagar de sus cuotas mensuales de los presupuestos como costes operacionales (OPEX), eliminando la necesidad de realizar inversiones de capital (CAPEX)

Una propuesta integral puede llegar a ser, en efecto, la organización misma de la estrategia para la migración aplicaciones a la nube.

Fase 2: Construcción

Debido a que  la construcción de un entorno de Cloud-Computing desde cero puede introducir riesgos en un proyecto, los proveedores de servicios tienen mejor desarrolladas las capacidades de aprovisionamiento aplicando certificados a las configuraciones sobre el negocio del cliente, técnicas o recursos, en base a los requisitos identificados en la fase de Diseño. 
Estos certificados son asignaciones específicas de recursos que funcionan bien juntos y se puede adoptar sin un  esfuerzo extraordinario. Mediante la combinación de conjunto único del lo requisitos del cliente con las asignaciones de recursos probados, el aprovisionamiento automatizado es capaz de producir una configuración, específica para cada aplicación. En efecto, el resultado es lo mejor de ambos mundos: una configuración que es altamente personalizadas y capacidad plenamente demostrada.

En algunas aplicaciones, especialmente donde los sistemas heredados o configuraciones inusuales están involucrados, puede ser necesaria un equipo de disposición especial. Para satisfacer esta necesidad, algunos los proveedores de servicios emplean una arquitectura de red híbrida capaz de apoyar no sólo la nube pública y los recursos de nube privada, sino también servidores dedicados.


Fase 3: Migrar

Una vez que el diseño se ha construido, está listo para su uso. El paso siguiente es a menudo migrar, aplicaciones y datos existentes al nuevo entorno basado en Cloud. Existen básicamente cuatro tipos de migraciones sobre la mayoría de aplicaciones:

  1. Datos,
  2. Bases de datos SQL (s)
  3. Máquinas (VM) imagen (s)
  4. Linux.

Aunque a menudo se pasa por alto, la migración es la fase de mayor riesgo de una implementación de un proyecto en Cloud. Para gestionar este riesgo, algunos proveedores de servicios han desarrollado metodologías integrales, solo para utilizar en fase de Migración.

La migración implica un “cut-over” de la aplicación Core de la organización y por tanto el momento debe ser cuidadosamente planeado, realizando las pruebas de carga necesarias antes del momento de realizar el corte. Debido al esfuerzo que supone migrar, se crean sistemas adicionales, algunos temporales, para reproducir carga de trabajo, incluso simulando personal de TI, servicios que ya aportan alguno de estos proveedores.

Fase 4: Administrar

Una vez finalizada la migración y se produce el “cut-over”, el siguiente desafío se convierte en la gestión del nuevo entorno basado en la nube. Al igual que a nivel de arquitectura básica, la computación en la nube tiene capas o niveles de gestión. En el primer nivel o directamente gestión, es probable que se disponga de un portal de clientes con el control básico dotado de herramientas que se pueden ver desde un navegador normal. Los clientes
normalmente con el apoyo técnico equipo de ingenieros profesional pueden, hacer frente a cualquier problema, además normalmente se dispone de un gestor o gerente de cuenta que se encarga e involucra en algunos de los aspectos más estratégicos de la relación con el cliente.

El back-office de esta primera línea de apoyo es un personal con experiencia en temas en diversos relacionados con la computación en nube, virtualización de servidores, almacenamiento, redes y seguridad activa y pasiva.

Para las organizaciones de TI de tamaño medio con el personal técnico limitado, los servicios prestados por los proveedores de servicios Cloud gestionado, pueden
ser particularmente importante. El proveedor de servicios puede tener plena responsabilidad de la gestión de la infraestructura donde operan las las aplicaciones y dejar al personal de TI la gestión de sus aplicaciones. En otras palabras, el cliente se lleva todas las ventajas de una moderna infraestructura basada en la nube sin añadir ninguna carga administrativa adicional a su personal.

Para crear un entorno de gestión adecuado de aplicación para misión crítica, los mejores proveedores de servicios utilizan la metodología recogida en la “Technology Infrastructure Library” (ITIL). ITIL es un conjunto de probadas prácticas para la gestión de los sistemas y servicios en forma que se alinea
con las necesidades de la organización. Muchas empresas de tamaño medio desde hace mucho tiempo han querido utilizar ITIL, por lo que encontrarte trabajando con proveedores que basan la gestión del Cloud en ITIL, resulta mucho más fácil que implementarlo por ellos mismos.


Fase 5: Proteger

La fase final del despliegue de aplicaciones basadas en la nube implica protegerse de los fallos de sistema y de los riesgos de seguridad. Un nivel de seguridad adecuado es esencial para mantener el cumplimiento regulatorio.

La alta disponibilidad requiere recursos “resilentes” y rápida recuperación de cualquier problema ya sea grande o pequeño. Alta disponibilidad para
aplicaciones de misión crítica, se proporciona a través de configuraciones redundantes que eliminan todos los puntos únicos de fallo. Como resultado, todo el sistema puede seguir operando incluso cuando un solo componente, como un firewall o servidor de base de datos deja de funcionar.


La recuperación de desastres, otro aspecto crítico de alta disponibilidad, aborda situaciones en las que algo catastrófico ocurre a un centro de datos completo, como una inundación, tornado, huracán, incendio, terremoto u otro desastre de gran magnitud. Algunos de estos desastres implican cortes prolongados que dejan un centro de datos fuera de combate, durante días o incluso semanas. Para proporcionar la recuperación de tales desastres, los proveedores de servicios funcionan normalmente con multiplicad geográfica, a través de centros dispersos en diferentes ubicaciones dentro de un mismo país o incluso repartidos en países y continentes diferentes.

Dependiendo de los requisitos del cliente en cuanto al punto de recuperación y objetivos de tiempo, cada uno de los proveedores ofrecen diversas opciones que van desde las copias de seguridad periódicas, hasta la replicación en tiempo real de datos que permite la conmutación automática sin pérdida de datos.


A nivel de protección y seguridad para las aplicaciones y los datos de los clientes, los proveedores de servicios ofrecen también, varias capas de protección. A

través de una combinación de seguridad física y la seguridad de la red, estas disposiciones impiden ataques externos de vulnerabilidades, guardando los datos mientras están siendo almacenados o en tránsito, detectando y mitigando cualquier problema que pueda ocurrir, en tiempo real.

Los mejores proveedores de servicios de Cloud Computing ponen a prueba su robustez de su seguridad, completando los estándares SOC 2 y SOC 3, estándar de auditoría, establecidos por la Organización de Servicios de Control, del Instituto Americano de CPAs.

SOC 3 es un estándar relativamente nuevo, y es el sucesor de SAS 70, uno de los estándares originales para la seguridad de Cloud Computing. Algunos
proveedores de servicios también cumplen con otros estándares de la industria como (PCI, DSS y HIPAA).

En definitiva existe un nuevo tipo de proveedores que hacen más fácil y seguro el tránsito a la computación en la nube, permitiendo acortar la brecha ya descrita para las empresas medianas y pequeñas.

LA AMENAZA DEL CLOUD – PARTE I

Porqué el Cloud Computing es una amenaza para las empresas medias y qué hacer con ello.

Según el Instituto Nacional de Estándares y Tecnología (NIST) de EEUU, se define computación en nube como “un acceso cómodo de red bajo demanda y una visión compartida de conjunto de recursos informáticos configurables (por ejemplo, redes, servidores, almacenamiento, aplicaciones y servicios) que pueden ser rápidamente aprovisionados y liberados con un esfuerzo mínimo de gestión”.


Además de los beneficios identificados en la definición del NIST (conveniencia,
implementación “on-demand” y gestión mínima), el Cloud Computing permite a las empresas lograr mejoras sustanciales en agilidad. El uso de recursos informáticos elimina la necesidad de implementar y mantener sistemas de redes, servidores y almacenamiento su propio centro de datos, y hace posible que el personal de TI pueda desplegar rápidamente aplicaciones estratégicas críticas, para el éxito de la organización.


Algunas ofertas basadas ​​en la nube son totalmente de auto-servicio, dejando en manos del cliente, la configuración y el mantenimiento, lo que cambia sustancialmente la manera de gestionar los distintos recursos. El esfuerzo puede ser igual a la implementación de la misma infraestructura en un centro de datos de la organización, precisamente este punto socava en parte, los posibles beneficios de la computación en nube para empresas medias, principalmente. Las grandes empresas normalmente tienen un equipo suficientemente grande y bien formado de personal de TI para gestionar las diversas tareas de autoservicio. De hecho y según información del diario,”The Wall Street“, 8 de cada 10 grandes empresas, ya están utilizando la computación en la nube a día de hoy. Existe una desventaja para los CIOs de empresa medianas, pues aun conocimiento las ventajas del Cloud Computing, tienen que armar un plan estratégico para llevar a cabo la migración.

Este documento describe los problemas que a menudo impiden a las medianas empresas aprovechar los beneficios que se ofrecen.

La brecha del Cloud.

No es inusual, para el CIO de una empresa de tamaño medio, que perciba el Cloud Computing como “unos enormes nubarrones de tormenta”, pues de entrada, se plantean más interrogantes que soluciones; ¿Cuan tan segura es la nube?, ¿Qué aplicaciones debemos considerar mudar a la nube?, ¿Mi personal ser capaz de manejar la migración?, ¿Qué vamos a hacer si algo va mal?, ¿Es posible que pueda exceder nuestro presupuesto durante la migración?, ¿Cómo podemos siquiera empezar? Y todo siendo esto último verdad, una reciente encuesta realizada en el mercado de la empresa media, a más de 200 directores de TI, se reveló que el 92% de ellos entienden el valor de negocio de la computación en la nube, pero sólo el 20%, tiene un plan sobre cómo aprovecharse del mismo.

Veamos siete problemas comunes, que están evitando que muchas organizaciones de tamaño medio, puedan tener la posibilidad de aprovechar al máximo las ventajas de la computación en nube:


1 Estrategia – Después de pasar años para conseguir que la infraestructura del centro de datos y todas las aplicaciones estén funcionando bien, ahora llega la “nube”, con una nueva generación de tecnología que ofrece algunas ventajas convincentes. Hay que tener una estrategia y un “How-To”, sin ella el camino al éxito está teñido de grises.

2 Personas – El personal ha sido optimizado para la infraestructura existente y pueden carecer de talento para los requerimientos del Cloud-Computing. ¿Dónde o cómo puede la organización obtener la experiencia necesaria? ¿Y el personal necesario, antes, durante o después de la migración?

3 Presupuesto – Con el presupuesto que consume las operaciones del centro existente, ¿cómo se financiará la Nube? De hecho, ¿cómo es posible incluso determinar la dotación presupuestaria para la migración de algunas o de todas las aplicaciones al Cloud?

4 Seguridad – La seguridad es a menudo una preocupación muy significativa utilizando la computación en nube. Ningún CIO querría poner la organización o sus clientes en riesgo, ni crear cualquier vulnerabilidad adicional. El cumplimiento de la seguridad o regulaciones de privacidad también puede ser un problema. La estrategia claramente tendrá que abordar la seguridad.

5 Sistemas “Legacy” - La mayoría de los servicios de computación en la nube no son compatibles con los sistemas llamados “heredados”. Si una organización depende de forma crítica de alguno de estos sistemas, ¿Es la Nube incluso una opción a considerar? más, y si aplicaciones basadas en servidor que deban continuar trabajando con sistemas heredados han de ser migrados al Cloud ¿continuarán inter operando?

6 Gestión de proveedores – En las empresas medianas los CIOs ya están acostumbrados a luchar manteniendo muchos o incluso demasiados proveedores a nivel de gestión. El paso al Cloud, ¿va a requerir un nuevo conjunto de proveedores especializados que complicarán todavía más la gestión y la podrían incluso empeorar?

7 Resultados – El CIO mide su impacto en la negocio no por la resultante de aplicar una nueva y genial tecnología. ¿Es esta arquitectura la que realmente va a aumentar los ingresos, reducir los costos, acelerar el time-to-market de las aplicaciones nuevas, mejorar la satisfacción del cliente o realizar cualquier otro beneficio para el negocio?

El riesgo para las Empresas Medianas.

Estas son “las nubes de tormenta” avistadas por los CIOs de las empresas medianas, que representan una amenaza real para sus organizaciones. Tradicionalmente acostumbradas a competir con contrincantes mucho más grandes mediante la adopción de ventaja por su tamaño, relativamente pequeño que les confiere rapidez y agilidad. De hecho, un libro de negocios popular tiene como título precisamente esta premisa: “No es el Pez Grande que se come al Pequeño, el Rápido que se come al Lento”. EL incremento de la agilidad es, de hecho, uno de los principales beneficios de la computación en nube y esto sí que es una mala noticia para las empresas de tamaño medio. Mientras ellos luchan con la brecha del Cloud, sus competidores más grandes no están teniendo este problema. Como ya indicado en la encuesta citada, 8 de cada 10 compañías de gran tamaño usan Cloud Computing. Entonces, si las grandes compañías se hacen más ágiles, ¿cómo piensan las pequeñas compañías competir con ellas?

Afortunadamente nuevos proveedores de servicio están surgiendo para minimizar la brecha que provoca el Cloud en empresas medianas respecto a sus centros de proceso consolidados.

Retos del Big Data

El concepto de Big data ha venido para quedarse y ofrecer a las empresas una visión tremenda. Pues manejando conceptos como terabytes y petabytes de datos a las organizaciones de hoy en día, las arquitecturas tradicionales y las infraestructuras, se les quedan muy pequeñas pues no están a la altura del los retos que plantean estas enormes cantidades de información heterogénea. La consecuencia es que los equipos de IT están en over-flow por, peticiones de datos, análisis e informes especiales. Por otra parte las personas cuya responsabilidad es la de tomar decisiones se frustran por la cantidad de tiempo que se tarda en obtener las respuestas a las preguntas que les plantea el negocio o el mercado y  cuya solución está escondida entre los millones y millones de bytes generados los SI de la empresa. Dicho de otra forma cada vez más usuarios esperan un autoservicio.

La visualización de datos se está convirtiendo en un componente cada vez más importante de la analítica, en la era de grandes volúmenes de datos así como acceder a la información en una forma que se pueda fácilmente, compartir.

Esto plantea la pregunta: ¿Cómo se puede presentar grandes volúmenes de datos de manera que los líderes empresariales pueden entender y usar de forma rápida y fiable? En ningún caso es una consideración menor. La minería de millones de filas de datos crea un gran dolor de cabeza para los analistas encargados de ordenar y presentar la información.

Las organizaciones suelen abordar el problema en una de dos maneras: Diseñan “muestras” de modo que sea más fácil analizar y presentar los datos, o bien creaa listas de plantillas y gráficos que pueden aceptar cierto tipo de información. En cualquier caso en ambas propuestas se pierde el potencial del Big Data.

Para aprovechar al máximo la analítica visual, las organizaciones tendrán que hacer frente a varios desafíos relacionados a la visualización y al Big Data. Veamos algunos de los principales desafíos  y sus potenciales soluciones

1 Satisfacer la necesidad de velocidad

En el entorno de los negocios es híper competitivo, las empresas no sólo tienen que buscar y analizar la información relevante que necesitan, tienen que encontrarla rápidamente. Las herramientas de visualización ayuda a las organizaciones realizar análisis y tomar decisiones con mayor rapidez, pero el reto está en la velocidad que se necesita para acceder al nivel de detalle de los datos relevantes escondidos volúmenes de datos enormes. Y este reto crece a medida que aumenta el grado de granularidad de la información. Una posible solución es hardware. Algunos proveedores están utilizando más memoria y procesamiento en paralelo de gran alcance para procesar grandes volúmenes de datos de manera extremadamente rápida. Otro método es poner los datos en memoria, utilizando un enfoque “grid computing”, donde muchas máquinas se utilizan para resolver un problema. Ambos enfoques permiten a las organizaciones a explorar grandes volúmenes de datos y obtener una visión de negocios en tiempo casi real.

2 Conocimiento de los datos

Se necesita mucho conocimiento para obtener los datos en la forma adecuada y que pueda ser utilizada para la visualización, como parte del análisis de datos. Por ejemplo, si los datos proceden de contenidos de los medios sociales, lo que necesita saber quién es el usuario en un sentido general – como un cliente utiliza un conjunto determinado de productos – y comprender qué es lo que está tratando de visualizar. Sin algún tipo de contexto, las herramientas de visualización es probable que sean de mucho menos valor para el usuario.

Asegúrese de que las personas que analizan los datos tienen un profundo conocimiento acerca de la procedencia de los datos, conocimiento acerca del tipo de público estará consumiendo los datos y la forma en el que éste va a interpretar la información.

3 Abordar la calidad de datos

En el escenario de que hayamos superado los retos de expuestos en los puntos anteriores, el valor de estos datos estará en peligro sino tiene en cuenta su exactitud. Incluso en el caso de que pueda encontrar y analizar datos de manera rápida puestos en el contexto adecuado para la audiencia que se consume la información, el valor de los datos para la toma de decisiones fines,  se pondrá en peligro si los datos no llegan en tiempo y forma, además de ser lo más exactos posibles. Este es un desafío es común en cualquier análisis de datos, pero cuando se consideran los volúmenes de información que participan en proyectos de Big Data, se vuelve aún más pronunciado. Una vez más, la visualización de datos sólo resultará ser una herramienta valiosa si la calidad de los datos está asegurada. Para solucionar este problema, las empresas deben tener un gobierno de datos o proceso de gestión de la información para garantizar que los datos están limpios. Es preferible, por tanto disponer de un método proactivo para abordar los problemas de calidad de datos para que los problemas y evitar que surjan a posteriori.

4 Mostrar resultados significativos

El trazado de puntos en un gráfico para el análisis, se vuelve difícil cuando se trata de cantidades extremadamente grandes de datos o bien una gran una variedad de categorías de información. Por ejemplo, imagine que tiene 10 mil millones de filas de datos que se quieren comparar. El usuario intenta ver 10 mil millones parcelas en la pantalla necesitará mucho tiempo y lo tendrá muy difícil. Una forma de solucionarlo es “clusterizar” los datos de forma que se cree una vista a alto nivel. Al agrupar los datos en conjunto, o “binning”, se puede visualizarlos con mayor eficacia.

5 Hacer frente a los valores atípicos

Las representaciones gráficas de los datos posibles gracias a la visualización, permiten comunicar las tendencias y los valores atípicos mucho más rápido que las tablas que contienen números y texto. Los usuarios pueden detectar problemas que necesitan atención simplemente echando un vistazo a un gráfico. Los datos atípicos o “Outliers” normalmente representan alrededor del 1 al 5 por ciento de los datos totales contenidos en un análisis. Cuando se trabaja con grandes cantidades de datos, mostrar este 1 al 5 por ciento, es bastante difícil. ¿Cómo se representan los puntos sin entrar en cuestiones de trazado? Las posibles soluciones son la eliminación de los valores anómalos o bien, crear un gráfico separado éstos. Los valores extremos pueden no ser representativos de los datos, pero podrían revelar puntos de vista inéditos y potencialmente valiosos.

Conclusión

Cada vez más y más empresas están descubriendo que la visualización de datos se está convirtiendo en un componente cada vez más importante de la analítica, en la era de grandes volúmenes de datos. La disponibilidad de la nueva tecnología en memoria de alto rendimiento y análisis que utilizan la visualización de datos, está proporcionando una mejor manera de analizar la información y con más rapidez que nunca. Sin embargo, estas herramientas cuando se enfrentan a Big Data están obligadas a superar algunos nuevos retos. Si se está preparado para hacer frente a estos obstáculos, la oportunidad para el éxito con una estrategia de visualización de datos es mucho mayor.

DISTRIBUCIÓN HOTELERA – EL DOMINIO DE LAS OTAs

En este mundo altamente competitivo de hoy en día, los hoteles deben aceptar a las OTAs como un socio esencial en su proceso de distribución. El verdadero problema que se suscita, es que algunos jugadores se han vuelto tan grandes, que han empezado a dominar el mercado aprovechando su tamaño, para efectivamente dictar condiciones a proveedores y clientes, por igual.

Las OTAS son unos buenos socios para el hotel

Debe quedar claro: las OTAs agregan valor. Usando su conocimiento en marketing electrónico, ayudan a los hoteleros a vender más habitaciones, permitiéndoles llegar a clientes y mercados que de lo contrario les serían imposibles.

Entregan ocupación sobre la base de pagar por el rendimiento de la venta. De hecho comercializan la propiedad a una audiencia global, pero sólo se paga si la reserva se lleva a cabo. Aún incluso que las OTAs puedan ser percibidas como costosas, si se hiciera el ejercicio de intentar conducir el negocio en niveles similares por parte del hotel, resultaría que la inversión necesaria en: optimización de web, posicionamiento en motores de búsqueda y los fees de las tarjetas de crédito, nos llevaría rápidamente a percibir que, los mark-ups de las OTAS del 18% al 15%, son realmente cacahuetes.

Más grandes y más poderosas

A nivel Europeo, los casos más importantes son los de Expedia Inc. y Booking.com, ambas y según unos recientes análisis de mercado hechos por la empresa Nomura, controlan más del 65% del mercado en la venta indirecta de hoteles. Cabe señalar que algunas otras a nivel regional, como (HRS/hotel.de), tienen una importante masa crítica de mercado específicos (Alemania en este caso particular).

Si los hoteles quieren sacar provecho de los fenomenales crecimientos en la venta de habitaciones, tienen que hacer negocios con al menos una o más, de un número muy pequeño pero dominante de estas empresas. Desgraciadamente el abuso suele ser consecuencia de la dominación. En UK y USA se produjo en el último año, un aumento significativo de las denuncias en relación a las políticas de precios pactados. Tanto es así que por ejemplo Expedia Inc. está intentado transformar su tan preciado modelo de negocio a uno de agencia, que tendrá como consecuencia que los proveedores terminarán pagando un precio más alto por cada reserva. En la misma línea el anteriormente considerado como el más respetuoso con los proveedores Booking.com, ha empezado a dictar términos y condiciones más estrictos a sus proveedores. Por ejemplo, recientemente ha empezado a restringir el acceso al hotel previo registro de los datos de contacto del huésped, lo que implica de hecho que la relación con el cliente es con la OTA en lugar de con el hotel, como había venido siendo hasta ahora. También, ha empezado a retener un inventario de reservas canceladas para asegurar que estas reservas no sean revendidas a través de su sistema y perderse su comisión.

Sin embargo en caso más evidente en términos de abuso de posición es el de HRS. Poco después de adquirir Hotel.de, lo que le dio en control de cas 2/3 del mercado hotelero alemán, anunció no sólo una comisión más alta a futuro, sino que también y como condición sine qua non, se le debía ofrecer la mejor tarifa posible y la disponibilidad de la última habitación. En caso de no aceptar el proveedor podía buscarse su negocio en cualquier otro lugar.

¿Podemos esperar más acciones en 2013?

Mientras la inercia de consolidación continúa en el espacio del turismo online, engullendo empresas más pequeñas por parte de los grandes actores del sector, la consecuencia es la única posible, un aceleración del comportamiento dominante. ¿Cómo se puede hacer frente a este planteamiento del “o lo tomas o lo dejas”?. Dado la creciente posición de poder, la única forma plantar cara a esta situación es mediante presión de la industria y regulación.

Desgraciadamente la industria hotelera está demasiado fragmentada para poder organizar un esfuerzo concertado que tuviera como resultado una presión con potencia suficiente. A diferencia de lo que ocurre con el sector aéreo, las cadenas hoteleras controlan un porcentaje demasiado pequeño de inventario como para poder plantear siquiera un posible boicot. Algo impensable si tiramos de historia para comprobar que el sector hotelero no tiene un sentimiento corporativo o colegiado necesario para actuar en común.

Y por otra parte una regulación parece altamente improbable. Las recientes fusiones / adquisiciones en el sector de las OTAs han sido examinadas por las autoridades de la competencia y permitidas. No obstante parece ser que hay alguna esperanza en que los reguladores por observar con detenimiento como opera sector y parecen dispuestos a actuar en casos de comportamientos anticompetitivos.

Conclusión

Amor duro, con las OTAs, así parece que va a continuar la relación que ser irá haciendo más hostil con los Hoteles durante el 2013.

Para sobrevivir, los hoteles necesitan ser mucho más activos sobre la gestión de su cartera de canales de distribución. En particular han de desarrollar y cultivar la relación a su vez con jugadores de nicho, para evitar depender excesivamente de una única o mayoritaria fuente de negocios.

En cuanto a la distribución, los hoteles necesitan despejar su pensamiento en el corto plazo y empezar a ver un panorama mucho más amplio. Si continúan en una relación sinfín con las principales OTAs, pronto se quedarán sin alternativas. Ampliar cartera de base de distribución es no solo necesario, sino imprescindible para reducir el riego y asegurar el éxito a largo plazo.

Las 5 áreas para superar la competencia

Creemos que para superar la competencia en el nuevo año turístico 2013, hay que focalizar los esfuerzos en cinco áreas muy concretas.

Centrándonos en los datos del cuarto trimestre a nivel global, auguran un prometedor nuevo año viajes, Diciembre cerró 2012 con una nota positiva general para ocio y viajes de negocios y con un potencial de venta futura muy significativo. Vuelve con fuerza la reserva corporativa a través de GDS mientras que las tarifas continúan una cierta presión al alza. Por otra parte el turismo de ocio, muestra algunos datos dispares, analizados regionalmente. Sea como sea, el volumen de turismo vacacional será superior al del año pasado y sobre unas tarifas sólidas.

Si nos basamos en los modelos estadísticos y en las previsiones, se continuará con una fuerte demanda a pesar de un lento y desigual crecimiento incremental. Los datos electrónicos también subrayan cómo la tecnología está cambiando la fisonomía del viaje. Cada vez más hoteleros e intermediarios de viajes se centran en las tendencias de la distribución y reserva electrónica. Con un número cada vez mayor de viajeros de negocios y ocio confiando en la tecnología en todo su ciclo vital es decir el antes, el durante y el después. Para estar a la vanguardia de esta tendencia creciente y sobre todo estar presente en la mente de los viajeros durante el 2013 y más allá, será prioritario focalizar esfuerzos en las siguientes 5 áreas:

• Móvil

Ya no hablamos sólo de “smartphones”, la movilidad abarca tabletas, ordenadores portátiles y hasta “phablets”, todo el mundo los utiliza para

Investigar, buscar, planificar y reservar su viaje, haciendo acopio de una cantidad de información enorme. La movilidad a través de sus dispositivos trata de hacer la Experiencia realizable y evitar el riesgo de desgaste, en el proceso de reserva. Según una reciente encuesta de “PhoCusWright”, más de las tres cuartas partes de los viajeros se sienten de alguna forma cómodos, investigando y buscando su viaje sobre un dispositivo móvil, pero sólo el 40% dijo que sentirse realmente cómodos comprando el producto. La pregunta que lanzamos es; ¿está su sitio web optimizado para crear una experiencia confortable de reserva para el visitante móvil y convertirla en una reserva?

• Internet Marketing

Todo el mundo empieza a tener bastante claro que no se puede esperar a que los consumidores le encuentren. Se debe evolucionar hacia una actitud pro activa y empezar de alguna forma a dirigir el tráfico hacia su sitio Web, que sirva para convertirlo en valiosas ventas directas. Optimización para buscadores, “pay-per-click” y social media deben ser aspectos primarios de su estrategia online. Aproveche los últimos avances en el análisis de contenido, frases y palabras clave para gestionar activamente su presencia en las redes sociales, lo que complementa el proceso de reserva existente en la actualidad. Adicionalmente complemente este contacto regular con sus clientes a través de folletos electrónicos y e-cards para maximizar su estrategia de marketing.

• Gestión de los canales de distribución

Lo primero, conectar a los canales utilizados por su mercado objetivo. Entonces, administrar esos canales por conceptos de coste y beneficio de cada uno para su hotel y el análisis de su rendimiento. Entender el “role” de cada canal, para decidir cuánto volumen de inventario le quieren asignar y vender, idealmente a través de cada uno.

• Sistema de central de reservas (CRS)

Los CRS debe ser capaces de ofrecer venta de habitaciones a través de cualquier canal, en cualquier mercado, en cualquier momento.

Hoy en día una CRS necesita conseguir que el hotel esté listo para reservar de forma consistente múltiples fuentes de negocios incluyendo GDS, canales online, tu escritorio, sitios web móviles y call center. Además, hay que centrar los esfuerzos en encontrar una solución que permita la reducción de costes, facilitando la gestión central de contenido, tarifas e inventarios; y dirigir el incremento de unidades en oportunidades de ingresos hacia el punto de venta. Sin un CRS con estas características, no se será capaz de satisfacer y mucho menos de superar expectativas de sus clientes.

• Business Intelligence

Aprovechar los activos, en forma desde diferentes sistemas, CRS, sistema de gestión de la propiedad (PMS) y sistema de gestión de relaciones (CRM), todo ello unido sirve para entender quiénes son sus clientes, cuales son más rentables y cuáles son sus preferencias. El siguiente nivel implica entender su mercado, cuáles son las tendencias en el mismo, sus fuentes suministradoras o alimentadoras y cómo comparación tendencias en su mercado, su mercado fuente o “alimentador” y comparar mercados circundantes que puedan actuar en contra y que afectan al rendimiento de su hotel. Esto nos lleva a un alto nivel de comprensión, permitiendo la toma de decisiones de negocios mucho más razonada y más efectiva, que en definitiva, mejorará la rentabilidad.

¿Se reserva el hotel desde la web de las cias aéreas?

En la industria de viajes hay una pregunta que no puede ser contestada nunca con certeza de forma permanente – ¿quién come a quién? Entendemos por ‘comer’, la cuota de mercado. Concretando- en el año 2000, las agencias de viajes Online (OTA) consiguieron  una importante cuota de mercado de los agentes de viajes off-line. Hoy en día en el 2012 los sitios Web de líneas aéreas (post 2010) representan una grave amenaza para la cuota de mercado de las  OTAs. Aparentemente esto resulta evidente analizando la tendencia de los consumidores desde hace un par de años hasta el momento actual.

¿Qué fue lo que impulsó en los primeros momentos a reservar desde las OTAs como  Expedia, Orbitz, Travelocity, las habitaciones de hotel? Básicamente el número de opciones ofrecidas y reservando todo lo que el viajero desea, desde el mismo sitio, es lo conocido como “one-stop-shop”. Pero, en los últimos años, la industria ha cambiado. Dejando de lado  todas las complejidades de la distribución y varios otros canales competidores, lo que se presenta como una dura lucha para las OTAs, son los sitios web de las compañías aéreas.

La mayoría de las compañías aéreas ofrecen productos sin vuelo en su mismo “site”. Lo que en principio se planteó como ingresos complementarios, se han convertido en una necesidad para seguir siendo competitivos y rentables. Las compañías aéreas ofrecen servicios como hoteles, coches, traslados, cruceros, etc.. reservados directamente  en la página web de la aerolínea. El concepto de ‘one-stop-shop’ de una OTA también se replica por las compañías aéreas a través de su página Web.

Hotel Booking In Airline Website vs OTA

La mayoría de los sitios Web de la aerolínea permiten a los viajeros reservar hoteles. Pero, la pregunta que cruza nuestra mente es, ¿reservaría un cliente un HOTEL desde un sitio web de una  aerolínea? Aunque pueda no sonar muy convincente, la realidad es que existen suficientes evidencias que demuestran que el mercado está cambiando y que además este cambio de  tendencia se está estableciendo muy deprisa, veamos unos datos como ejemplo: Según un informe de SITA en 2010, los viajeros mediante sitios Web de la aerolínea que reservaron alojamiento, aumentaron un 17% en 2 años, pasando de un 21% en 2009 a un 38% en 2010. Según esta misma encuesta, un  25% de los que habían  reservado vuelo  reservaron  también hoteles y que hasta un 55% habrían mostrado su interés en hacerlo, desde la propia web de la aerolínea.

Un informe reciente (2012) en la red de afiliados de Expedia (EAN) revela los siguientes datos todavía más contundentes:

  1. 48%  reservan hoteles en sitios Web de las compañías aéreas
  2. 90% se mostró interesado por reservar hoteles en sitios Web de las compañías.
  3. Los deseos de los consumidores más reclamados fueron:
  4. 60% – Ofertas y promociones
  5. 35 %  – Opiniones de usuarios sobre  hoteles locales
  6. 36% – Hoteles pertinentes para su viaje
  1. Por contra las frustraciones del consumidor al reservar cualquier aspecto de su viaje a través de una página web de la aerolínea se resumen en 3 aspectos:
    • 51% – Costes ocultos
    • 33% – Precios poco claros
    • 25% – Opciones limitadas

Según estos datos se nos antoja evidente que los viajeros están empezando a reservar su alojamiento en sitios Web de la aerolínea. Consecuentemente el mercado de la compañía aérea está respondiendo bastante rápido a este aspecto cambiante en el comportamiento de los consumidores, adaptándose para canalizar la creciente aceptación del mercado.

Esta velocidad en la adaptación en los criterios de los consumidores, queda demostrado en  el hecho de que la  mayoría de las aerolíneas cuentan con empresas/acuerdos   “thrid party”  para  proporcionar servicios auxiliares / sin vuelo, desde su página Web. Esta estrategia de asociación tiene sentido (por ahora). Como ejemplos citaremos, sección de hotel de la aerolínea KLM “ powered by iseatz.com”, Ryanairhotels.com “powered byHotelsCombined.com”, sección de hotel en United Airlines y Jet Airways “ powered by travelnow.com “(red de socios de afiliado de Expedia), sección de hotel en Webjet y EasyJet “powered by ivictor”, un producto deintuitivesystems.com.

En resumen las OTAs tienen un serio competidor para sus servicios de hotel (además de vuelos). Y la expectativa está en saber cuales serán las decisiones estratégicas que tomarán,  para diferenciarse de las WEB de las compañías aéreas que también están ofreciendo una solución  ‘one-stop-shop’.

INNOVACION Y DISCURSO DELIBERATIVO

Desde los años 40 es ampliamente aceptado que la metodología denominada Brainstorming es la más adecuada para desarrollar los procesos de innovación. No obstante, recientes estudios científicos demuestran, que esta técnica puede activar un miedo neurológico al rechazo y que los grupos no son frecuentemente, mas creativos que los individuos. La tormenta de ideas puede ser perjudicial para las buenas ideas.

No estamos postulando en cualquier caso que la tormenta de ideas no sea correcta. Pero para innovar necesitamos entornos compatibles con el pensamiento imaginativo, donde podamos transitar  a través de ideas locas, tangenciales o incluso malas, con el objetivo de encontrar las buenas, de entre muchos argumentos, como lo haría un buscador de pepitas de oro manejando su cedazo. Tenemos que trabajar individualmente y en colaboración con saludables cantidades de acaloradas discusiones y argumentaciones.

Necesitamos entornos donde un individuo pueda tirar de una idea y no sentirse tan criticado o juzgado por el grupo, que le lleve a  cerrarse en banda a dejar de aportar nuevas propuestas al objetivo de innovación. Por ello el proceso creativo no es necesariamente compatible con los principios tradicionales de intercambio de ideas.

Entonces, si el braimstorming no es el mejor método para la innovación, ¿de dónde surgen las buenas ideas, realmente innovadoras?,  de la discusión y de la argumentación.

En continuo, utilizamos el discurso deliberativo–o lo que llamamos cariñosamente “”discutir”. El “Discurso deliberativo” originalmente fue articulado en la retórica de Aristóteles. Se refiere a la comunicación participativa y colaborativa (pero no crítica-libre). Múltiples posiciones y opiniones se expresan con una comprensión ampliamente compartida de que todos se centran en un objetivo común. Hay una jerarquía. No es debate porque hay no hay lados opuestos tratando de “ganar”, bien al  contrario, se trata de trabajar juntos para resolver un problema y crear nuevas ideas.

Al margen de lo que pueda parecer este proceso está lejos de ser un sistema no controlado o sin reglas. Estás son las cinco principales reglas del juego, que tienen como objetivo asegurar que se aporten  las  ideas más significativas a nuestro proceso innovador.

 

1. NINGUNA JERARQUÍA

Romper la jerarquía es crítico para el discurso deliberativo. Es esencial para crear un espacio donde todos pueden contribuir libremente, sin las ataduras propias del cargo o de la antigüedad, por ejemplo.

2. DIGA “NO, PORQUE…

Ampliamente, es evangelizado que sesiones de brainstorming exitosos dependen de la aceptación de todas las ideas y el juicio de ninguna. Muchos se refieren a la regla cardinal de que la mejora se basa en decir “SI y”.

Pero también hay que decir NO y ha que argumentar  “porque.” Claro que si estás dispuesto a decir No debes tener claro un “porque”.

Durante la ideación, debemos hacer continuos roll-back  hacia las personas, pidiendo a todo el mundo si esa idea es una solución a un problema real. Esta práctica nos mantiene con los pies en la tierra confrontando realidad  contra nuestras propias ideas y hace posible apoyar ideas de otros colegas sin hacer de éstas algo estrictamente personal.

3. DIVERSAS PERSPECTIVAS

El discurso deliberativo requiere una multiplicidad de perspectivas inclusive a la forma y composición de los equipos . Ello nos procura diversidad, de manera que incluso los roles de cada uno de los participantes no tenga nada que con su naturaleza profesional.

Cuando entramos en discurso deliberativo, argumentando y discutiendo y discutiendo y discutiendo…, cada uno de nosotros hemos de ser capaces de ofrecer diferentes maneras de mirar el mundo y resolver los problemas que tenemos sobre la mesa.

4. CENTRARSE EN UN OBJETIVO COMÚN

La productividad de un argumento depende de que todos entiendan que éste responde a un objetivo común y para ello desarrollamos una declaración de  propósito al comienzo de cada proyecto y lo  publicamos para que sea ampliamente conocido y compartido. La declaración de propósito establece las reglas; nos recuerda que estamos trabajando juntos para mover el balón por el campo. Ya que podemos argumentar y no estar de acuerdo, todo lo que sucede en el campo de juego sólo tiene sentido en aras de un objetivo común superior. Esto nos permite discutir y debatir sin lastimar a otros.

5. MANTENER LA DIVERSION

Nuestro trabajo requiere intensidad, reflexión y rigor. Cualquiera que sea la  naturaleza del proyecto, debemos mantener un cierto grado de diversión, lo cual no significa que no nos lo tomemos en serio, pues el  discurso deliberativo es una forma de juego donde se juega a ceder grandes ideas, y para ello hay que estar dispuesto a divertirse con mucha seriedad.

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