¿Por qué Innovar tiene menos riesgo de lo que cree?

Diagrama del “Innovation Killers” de Clayton Christensen, Stephen Kaufman y Willy Shih.

Analizamos a través de este artículo no solo la necesidad de la innovación sino como gestionarla como una disciplina integrada en la realidad de la empresa y por tanto con un peso relativo en su cuenta de resultados. Resulta un error, y más hoy en día, suponer que un negocio de éxito continuará indefinidamente,  a la vez que no debemos confundir innovación con optimización. Veamos lo que nos propone Peter Drucker en su libro comentado en la publicación americana Innovation Excellence.

Una de las excusas más comunes que atraviesa la innovación es la aversión al riesgo. Las Organizaciones no innovan porque tienen  aversión al riesgo, o eso dicen. ¿Pero, es realmente tan arriesgado innovar? Sí, puede que no funcione una idea nueva. Pero en muchos casos, no innovar es incluso mucho más arriesgado. Aquí es cómo Peter Drucker lo pone en su libro clásico ”Innovación y Espíritu Empresarial”:

“Emprender, es comúnmente aceptado como  enormemente arriesgado. Y de hecho, la innovación en áreas donde es fácilmente visible su necesidad, alta tecnología, microcomputadoras o Biogenética, la tasa de víctimas es alta y las posibilidades de éxito o incluso de supervivencia, parece ser bastante baja.

“¿Por qué debe ser así? Los empresarios, por definición, desplazarán recursos de zonas de baja productividad y rentabilidad a las zonas de mayor productividad y rendimiento. Por supuesto, existe un riesgo de que no se realice correctamente. Pero si los rendimientos son incluso moderadamente exitosos, éstos deberían ser más que suficientes, para compensar cualquier riesgo que pudiera haber. Por lo tanto debemos empezar a pensar que emprender es menos arriesgado que optimizar. De hecho, nada podría ser tan peligroso como optimización de los recursos en áreas donde el curso adecuado y rentable debería ser la innovación, es decir, donde ya existen oportunidades para la innovación. Teóricamente, innovar debería ser menos arriesgado que el la optimización más arriesgada. (Enfatizo)”

Cuando evaluamos el riesgo potencial de innovar, es normal suponer que las cosas seguirán como están actualmente. En un entorno estabilizado, sería seguro asumir que teniendo la opción de “no hacer nada” dará como resultado un retorno estable. Uno de los puntos de Drucker propone que, si estás en una industria que está preparada para la innovación, aun cuando las cosas parecen estables, asumir de forma continua retornos estables, es extremadamente peligroso. Entonces ¿cómo podemos saber si nuestra industria está preparada para la innovación?

Drucker aborda en el libro, identificando siete indicadores de oportunidades de innovación. Hay aspectos que cambian el entorno. Drucker sostiene que éstos pueden ser identificados a través de análisis, y  realizarlos regularmente es una parte central de la disciplina de la innovación.

Postulando claramente la innovación como una disciplina que debe arraigar en la cultura de la empresa y no debe ser considerada como una tarea quimérica o forzada por las circunstacias.

Los siete indicadores son:

1. Acciones  inesperadas: Drucker insiste en que debemos buscar los resultados en nuestro negocio que nos sorprendan. Nos podemos llevar sorpresas positivas. Habla de “Macy´s”  grandes almacenes en la década de 1950 identificaron un inesperado aumento en las ventas de tipo de ropa. Lo que daba a entender un comienzo de un gran cambio en el comportamiento de los consumidores. O la sorpresa puede ser negativa, como el fracaso de la Edsel. En ambos casos, usted debe identificar la sorpresa y aprender de ella. De Macy identificó la sorpresa, pero no actuó. Fue Bloomingdale que aprovechó el cambio en el comportamiento. Por otro lado, Ford fue quien aprovecho el fracaso de EDSEL, consiguiendo primero un tremendo éxito primero con el Thunderbird y, a continuación con el Mustang.

2. Incongruencias: Estas son las relativas a las diferencias entre las expectativas y los resultados, o entre las creencias y la realidad. Un gran ejemplo de esto es en la industria naviera. Durante mucho tiempo, se suponía que la mejor manera de disminuir los costes era reducir el tiempo que entre puertos. Sin embargo, esto era una creencia incongruente. El verdadero problema en el transporte marítimo es mantener un  buque inactivo. Así que la mejor manera de aumentar los rendimientos era reducir los tiempos de carga y descarga en los puertos. Reconocida esta incongruencia llevó a la invención de los contenedores– que casi de inmediato llevó a una reducción del 60% en los gastos de envío.

3. Necesidades de Proceso: éstos surgen por los problemas en un proceso de producción. La Fotografía proporciona un buen ejemplo. Cuando fue inventada, rápidamente se hizo muy popular. Sin embargo, un gran impedimento para los aficionados a la fotografía,  fue la necesidad de la utilización de placas de vidrio pesado. George Eastman vio este problema de proceso y trabajó para sustituir las placas de vidrio, por película de celulosa. Hacerlo es lo que llevó a una posición dominante de mercado para su empresa, Kodak, en los siguientes 10 años de la introducción de su cámara de uso doméstico.

4. Industria y cambios en el mercado: éstos son algunos de los ejemplos utilizado Drucker en 1985: “De manera similar, los cambios en la estructura de la industria han creado oportunidades de innovación masiva para los proveedores de salud estadounidenses. Durante los últimos diez o 15 años, se han abierto por todo el país clínicas quirúrgicas y psiquiátricas, independientes así como centros de emergencia. Oportunidades comparables en telecomunicaciones, tanto en la transmisión de datos,  como en equipos, lo que se demuestra con la aparición de empresas como MCI, Sprint o Rolm.

Del mismo modo puede ver cambios estructurales ahora impulsados por  internet en una amplia gama de industrias.

5. Cambios demográficos: estos suelen ser bastante predecibles, pero a menudo ignorados. Por ejemplo, ¿cuántos de ustedes están todavía no considerando las enormes oportunidades proporcionadas por el aumento de los consumidores que actualmente estamos atravesando el envejecimiento? Esta, es la mejor oportunidad de innovación.

6. Cambios en la percepción: cita de Drucker:

“Toda la evidencia objetiva indica, por ejemplo, que en los últimos 20 años, ha mejorado la salud de los estadounidenses a una velocidad sin precedentes — medido por las tasas de mortalidad de los recién nacidos, las tasas de supervivencia para los muy ancianos, tasas de cura del cáncer (excepto el cáncer de pulmón) y  otros factores. Aun así, la hipocondría colectiva atenaza la nación. Nunca antes hubo tanta preocupación o temor por la salud. De repente, todo parece causar cáncer o enfermedades degenerativas o pérdida prematura de la memoria. La botella está claramente medio vacía”.

“En lugar de regocijo en grandes mejoras en la salud, los estadounidenses parecen estar más preocupados por lo  lejos que todavía se está  de la inmortalidad. Esta visión de las cosas ha creado muchas oportunidades para innovar: mercados para nuevas revistas de salud, ejercicio y  su equipamiento y para todo tipo de alimentos saludables. El crecimiento más rápido de una empresa en EEUU desde 1983, fue una empresa que fabrica equipos de ejercicio indoor”.

7. Nuevos conocimientos: estas son oportunidades que surgen a través de la invención – y a menudo se trata de uno de los indicadores que más  consideramos.

Obviamente, todos estos indicadores se superponen. Lo más importante es saber utilizarlos como herramientas para identificar las áreas en las que deberíamos pensar. Si hacemos esto, estamos en el camino para practicar la innovación como una disciplina, en lugar de como una lotería. Y si lo hace, la innovación puede ser mucho menos arriesgada que no hacer nada.

http://www.innovationexcellence.com/blog/2012/02/21/why-innovation-is-less-risky-than-you-think/

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Acerca de jaumemonserrat

Empresario TIC en la Inustria Turística

Publicado el 26/02/2012 en Innovacion y etiquetado en . Guarda el enlace permanente. Deja un comentario.

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